“Na era da inteligência artificial, uma abordagem centrada nas pessoas exige que as empresas se fundamentem na dignidade humana e no impacto real das suas decisões. É preciso priorizar o poder da escolha humana e a justiça e a responsabilidade – valores que exigem estrutura e não apenas boas intenções. Liderar neste contexto requer coragem, processos claros e compromisso com a melhoria contínua. E isto não é só uma posição ética interna, começa a ser também a fasquia regulatória. A União Europeia, por exemplo, tem vindo a traçar limites firmes sobre o uso da IA, proibindo práticas como a pontuação social ou formas de identificação biométrica, recordando-nos que o progresso só é real quando serve o bem das pessoas e de negócios. Esta já não é apenas uma questão teórica. Segundo um estudo da Visionary Analytics, cerca de 25% dos locais de trabalho na União Europeia utilizam algoritmos ou IA para tomar decisões que antes eram feitas por gestores. Contudo, nos últimos tempos, começámos a ver empresas a recuar na sua utilização como substituto direto de pessoas. Não é porque a tecnologia “não funciona”, mas porque a forma como foi introduzida – despedir primeiro e adaptar depois – saiu cara. Uma investigação recente da Orgvue mostra que 39% das lideranças admitiram ter feito despedimentos diretamente ligados à introdução de IA e, dessas, 55% reconhecem agora que algumas das decisões foram erradas. Este resultado reforça um princípio central: a tecnologia não deve apagar o trabalho humano, mas complementá-lo e ampliá-lo. Sem nunca esquecer de atuar com transparência, supervisão humana e respeito pela dignidade das pessoas. A transparência é essencial e não é um gesto de cortesia. É um pré-requisito de confiança. Cada ferramenta deve ser explicada de forma clara, sem “caixas negras”, em linguagem simples e acessível a todos os trabalhadores. As pessoas têm de saber o que a ferramenta faz, com que informação trabalha, onde é mais fiável e onde pode falhar. A documentação interna também tem de refletir isso de forma responsável. Quando uma pessoa percebe como o sistema funciona e quem responde por ele, começa a sentir que pode confiar, e que não está a ser avaliada por um processo invisível. Perante este cenário, o papel da liderança – e em particular das lideranças de talento – é duplo: ético e operacional. Não chega “acompanhar a transformação”. Os líderes devem ser coproprietários das políticas de IA, lado a lado com recursos humanos, produto, engenharia, e todos os departamentos, assegurando que a tecnologia complementa e amplia as competências humanas. Isso implica reformular cargos e funções, distinguindo claramente que tarefas podem ser automatizadas, quais as assistidas pela IA e quais são exclusivamente humanas. Um exemplo concreto que vale a pena explorar, é o de uma ferramenta de triagem de currículos. Avaliando de uma perspetiva ética, não é uma ferramenta comprada e imposta, mas sim desenhada em conjunto com recrutadores e representantes dos trabalhadores. A sua utilização é comunicada de forma transparente aos candidatos. Ao longo do processo, mantém-se sempre um ponto de contacto humano. E depois não se larga o sistema à sua sorte, monitorizam-se os resultados, avalia-se onde o modelo funciona bem, onde falha, e os limites são partilhados abertamente. Isto transforma a IA numa experiência vivida de transparência e responsabilidade, em vez de um filtro invisível que decide destinos profissionais. Antes de implementar qualquer modelo de IA, é, por isso, essencial ouvir as equipas que vão ser diretamente afetadas – não é uma regalia, mas uma gestão responsável de mudança. Explicar claramente as ferramentas, mostrar porque existem, e adotar um minimalismo de dados – e recolher apenas o necessário. E ouvir não chega só para criar confiança, também é o que garante justiça. A forma como uma ferramenta de IA trata as pessoas depende muito de quem a desenha e de quem a testa. Equipas diversas e inclusivas ajudam a reduzir enviesamentos. A monitorização contínua, a identificação de contextos sensíveis e a adaptação às realidades concretas de cada equipa, acabam por gerar decisões mais representativas, mais equitativas e mais eficazes. No fundo, tudo isto assenta numa ideia simples: quando as equipas se sentem informadas, respeitadas e que têm voz, a IA deixa de ser uma ameaça ao bem-estar e torna-se um motor de confiança. O futuro do trabalho não será definido pela inteligência das máquinas, mas pela sabedoria humana com que as utilizamos. Vai depender da capacidade das organizações de integrar a IA sem abdicarem de estar centradas nas pessoas. A liderança do futuro é aquela que faz da tecnologia um aliado da dignidade, da competência humana e do desenvolvimento ético das organizações, e que tem a coragem de dizer “não” quando isso não está garantido.”